RRHH digitales: hacia un paradigma organizativo ágil y sostenible

El escenario en el que se desenvuelven las Instituciones Financieras es extremadamente dinámico y en constante cambio. El período histórico actual, de hecho, se caracteriza por fuertes discontinuidades y cambios rápidos, donde la aparente estabilidad se ve alterada o subvertida por la necesidad de encontrar un nuevo equilibrio. Es necesario reflexionar sobre nuevas formas de trabajar y relacionarse que presten la debida atención a las necesidades de las personas, especialmente en términos de motivación y bienestar. El trabajo inteligente y la aparición de un nuevo trabajo ágil son los elementos centrales de las nuevas formas de trabajo.

Toda la industria, gracias al impacto positivo generado a corto plazo en la productividad y el bienestar, ha convertido en estructural el uso del trabajo inteligente y el aprendizaje inteligente, aunque no en la misma medida para todos los empleados, especialmente los empleados en red. Pero las dudas sobre el futuro del trabajo inteligente empiezan a ser cada vez más relevantes.

Además del trabajo inteligente, las nuevas formas de trabajar se basan en los conceptos de flexibilidad y agilidad. La metodología ágil trasciende los límites del desarrollo de aplicaciones informáticas y se extiende a toda la organización. Ser ágil significa convertirse en realidades modulares capaces de interpretar nuevos mercados, atraer jóvenes talentos y fomentar la colaboración con otros actores del ecosistema, revisando los modelos organizativos tradicionales diseñados, en cambio, para gestionar contextos estables y predecibles. De estructuras mecánicas, jerárquicas y piramidales, pasamos a organizaciones basadas en un modelo orgánico donde la empresa es vista como una célula que se adapta a su entorno. Laagilidad implica una mayor autonomía y responsabilidad de las personas. Se desarrolla la capacidad de tomar decisiones y una cultura basada en la seguridad psicológica para la gestión de errores. A los ojos de la función de RRHH, el concepto de ágil adquiere un doble significado, cambiando su papel y responsabilidad. Por un lado, se hace referencia al papel de promotor deltrabajo ágil que poco a poco se va difundiendo en las distintas funciones de la institución; por otro, significa el diseño de sistemas y procesos de RRHH para apoyar la implantación de la metodología ágil en la propia función. En referencia a esto último, en 2021, el 44% de las funciones de RRHH de las entidades financieras trabajaban o experimentaban con metodologías ágiles de trabajo.

Lo digital es un factor facilitador de nuevas formas de trabajar y, desde hace algunos años, un elemento central de las estrategias de las entidades financieras. La transformación digital de la función de recursos humanos comienza con la revisión tecnológica de los procesos de RRHH. Se presta especial atención al ámbito de la formación. Es interesante destacar que la digitalización en la formación tiene un doble significado. Por un lado, se revisan los procesos de formación en clave tecnológica. Hasta la fecha, las experiencias piloto en formación digital se han convertido en paradigmas, confirmando un verdadero cambio cultural. Por ejemplo, con las plataformas dedicadas al aprendizaje automatizado, es posible aprender en el momento exacto en que surge una necesidad de formación específica. Este tipo de experiencia de aprendizaje se adapta a las necesidades, incluso personales, de cada"alumno". Sin embargo, la personalización de la oferta formativa y su disponibilidad en cualquier momento y lugar hacen que uno se pregunte sobre la sostenibilidad de los nuevos modelos de aprendizaje que podrían ser demasiado omnipresentes. Por otro lado, las competencias digitales se convierten en un tema central en los cursos. Por término medio, los profesionales y directivos de RRHH realizan entre 7 y 8 sesiones de formación al año sobre temas digitales.

Además, la cuestión de basada en datos. Actualmente, las inversiones de las funciones de RRHH se centran en herramientas deintegración y calidad de datos. La creación de una base de datos centralizada permitiría superar varias ineficiencias típicas de una gestión compartimentada y local de la información, como la duplicación de actividades, los riesgos de estabilidad de los datos, el alargamiento de los tiempos de respuesta, y permitiría un estudio más profundo de todos los datos de los empleados, así como respuestas rápidas y puntuales a todas las solicitudes que puedan llegar a la función de RRHH. Sin embargo, persisten las dificultades a la hora de promover proyectos de digitalización de los procesos de RRHH. Éstas suelen estar relacionadas con una cuestión cultural vinculada a una escasa propensión al cambio, una edad y una antigüedad bastante elevadas dentro del propio departamento. Sin embargo, el desarrollo de la cultura de datos es un tema cada vez más de actualidad y estas tendencias más tradicionales parecen estar dejando paso a la innovación. De hecho, el 51% de las instituciones admite que el nivel de difusión de la cultura de datos dentro de las funciones de RRHH es, por término medio , alto y elevado. Otra estadística interesante es la de la presencia, dentro de las funciones de RRHH, de figuras especializadas en el análisis y uso de datos, que se sitúa en torno al 33%. Sin embargo, para conseguir soluciones que tengan un valor real, estas competencias técnicas deben estar guiadas y apoyadas por aquellos que tienen un profundo conocimiento de los RRHH, creando una mezcla ganadora de competencias.

Además de las nuevas formas de trabajo y la transformación digital, entre las prioridades de la función de RRHH emergen importantes cuestiones ASG. La función de RRHH puede ser un socio esencial en la transformación sostenible de las instituciones. Por un lado, RRHH puede ayudar en el desarrollo de un entorno inclusivo y de liderazgo, trabajando en temas de D&I; por otro lado, puede apoyar en la formulación y consecución de objetivos medioambientales y sociales, equilibrándolos con las métricas tradicionales de rendimiento financiero. Cada vez es más importante que las instituciones cuenten con una estrategia ESG clara.

De hecho, estas cuestiones también preocupan especialmente a la generación más joven. Cetif La encuesta realizada a la Generación Z muestra que, parael 88% de la muestra, la sostenibilidad es un valor importante en el lugar de trabajo. Por lo tanto, además de estructurar un plan riguroso de transformación sostenible, las instituciones deben ser capaces de comunicarlo, evitando fenómenos de greenwashing. De hecho, si se comunican adecuadamente, las estrategias de sostenibilidad pueden tener un importante reflejo en las actividades de atracción, mientras que, por el contrario, los efectos de posibles casos de greenwashing tendrán impactos negativos en términos de reputación y, más en general, de employer branding, dificultando la atracción de nuevos talentos.

En conclusión, se puede decir que, ante las nuevas tendencias que surgen en el mundo financiero como la digitalización, la sostenibilidad y la necesidad de flexibilidad y agilidad, la implicación de la función de RRHH es doble. Por un lado, el departamento de RRHH debe adoptar estos nuevos principios dentro del propio departamento y entre su propio personal; por otro lado, debe ser capaz de difundir los cambios a toda la institución.

Por el equipo Cetif Research

¿Quiere saber más? Research Descargue Insight 2022 aquí

Más información sobre el Digital HR HUB 2023