Entrevista con Riccardo Renna

D: ¿Cuáles son los principales motores que empujan a los bancos a cambiar en estos momentos?

Este "nuevo mundo" está suponiendo una aceleración muy fuerte en términos de digitalización.Como Banca Generali, ya habíamos dado grandes pasos en términos de digitalización, pero sin duda la acogida de la digitalización ha aumentado mucho. De hecho, hemos tenido un aumento del 30% en los contratos firmados digitalmente.Fundamental ha sido el tema de la atención al cliente, porque, en este periodo, lo digital ha entrado en un papel relacional que antes tenía lugar físicamente, sustituyéndolo por completo.

Por lo tanto, el elemento digital es uno de los principales temas en los que hemos estado trabajando y que está empujando a las distintas instituciones a cambiar. Nosotros ya partíamos de un buen punto, mientras que otros bancos, que no estaban preparados desde este punto de vista, tuvieron que tomar medidas para seguir haciendo negocios, pero está claro que el camino aún es largo.

P: ¿Cuáles son losretos y las oportunidades para las instituciones financieras a la hora de afrontar estos cambios?

En Banca Generali estamos razonando sobre cómo podemos impulsar aún más el modelo digital, de modo que la interacción con los clientes pueda tener lugar de la manera más inmediata, manteniendo, sin embargo, siempre en el centro al asesor financiero, que es el motor de nuestro modelo de negocio.
Precisamente por esta razón, estamos convencidos de que algunas actividades operativas más pueden digitalizarse y gestionarse directamente por la estructura interna, dejando así al asesor libre para concentrarse en su objetivo: apoyar a los clientes en la protección de su patrimonio familiar.

En este contexto, el banco actúa como facilitador de procesos para dar respuestas inmediatas tanto al asesor como al cliente. Para ello, sin embargo, se requiere una base de datos más consolidada. Por eso creo que todo banco debería conocer su CRM para poder ofrecer un apoyo concreto al asesor, haciéndole trabajar de forma óptima y evitando una carga operativa adicional.

Este modo de interacción tan diferente nos ha llevado a tener que comunicarnos con el cliente de una forma totalmente distinta a como lo hacíamos antes.

D: Frente a un entorno competitivo que está cambiando, gracias a un crecimiento de la posibilidad de poder entrar en competencia colaborativa con FinTech, y con lo digital cada vez más como motor, ¿qué estrategias puede desarrollar un banco?

Hemos adoptado como principio el enfoque de arquitectura abierta.
A nivel de transformación, hemos pasado de un modelo en el que el legado y el front-end se construían en externalización a un modelo en el que los procesos y capacidades del front-end han tenido y están teniendo una integración cada vez más fuerte con el mundo de la experiencia externa.

De hecho, especialmente en la "digitalización" de la figura del consultor, hemos tratado de trabajar en procesos, llegando a acuerdos específicos con externos.Además, nos hemos asociado en el ámbito de la robótica para asesores, aprovechando la arquitectura del socio, su experiencia y su motor, pero también aportando nuestra propia contribución y personalizando al máximo nuestras ideas.Incluso nuestra plataforma de negociación no fue construida por nosotros, sino que es el resultado de una asociación industrial con el banco danés Saxo Bank, con el que creamos una SIM dedicada, BG Saxo SIM, y con la que, aprovechando una de las mejores plataformas de negociación del mundo, construimos un modelo operativo único en el mercado.

Trabajar con distintas empresas nos permite ofrecer servicios específicos a nuestros clientes. Por ejemplo, hemos llegado a acuerdos con varios proveedores de información para poder agrupar todos los activos inmobiliarios del cliente y ofrecerle una visión global de sus activos.

Así, hemos empezado a acercarnos y asociarnos con entidades que, tomadas individualmente, tienen ideas o modelos muy buenos, pero que cuando se sitúan en el contexto de una propuesta de negocio y consultoría específicas, se convierten en disruptivas. Advisory Esto nos permite no ofrecer servicios simplemente bonitos e innovadores, sino vinculados a nuestro modelo de consultoría BG Personal.

Este es el modelo de innovación que, como Banca Generali, hemos desarrollado en los últimos años y que seguimos desarrollando en numerosos temas.Estos modelos permiten construir modelos de ingresos compartidos, aprovechando las mejores soluciones de su clase y reduciendo el riesgo de tener que construir activos desde cero.
 

D: ¿Cuáles son las principales dificultades de este enfoque de innovación abierta que acabamos de describir?
 

Creo que las mayores dificultades vienen de juntar todas las piezas, la ejecución y la seguridad.
Cuando miras el producto acabado, lo fundamental es la propuesta de valor que te permite sostenerlo.Sin embargo, cuando lo miras desde el punto de vista de la ejecución y cuando tienes múltiples socios, incluso los más tradicionales, tienes que ser capaz de juntar las distintas piezas, haciéndolas funcionar de forma integrada y segura.Esta última cuestión de la seguridad también es crucial para no poner en peligro la reputación del propio banco.

D: ¿Cómo afronta su estructura y su equipo esta complejidad? ¿Cómo la afrontan ustedes?

A nivel de gestión y estructura somos muy flexibles, lo que nos permite tener alineamientos continuos.Dentro de nuestra estructura también hay una parte especializada en proyectos, con una PMO interna que rige las distintas iniciativas.

Cuando haces innovación de procesos tienes que tener claro dónde quieres intervenir y dónde puede haber un cambio. Por ello, hay que intentar mantener puntos de contacto con todas las funciones de negocio, de forma que se comparta constantemente dónde hay que trabajar, permitiendo una actividad fluida.Hay que buscar un equilibrio entre la búsqueda constante de cosas nuevas y el mantenimiento del control de los procesos que ya se tienen y se quiere que sigan funcionando.Evitar tender más hacia un lado o hacia el otro.  

Los alineamientos constantes y las líneas de contacto entre las distintas funciones de la empresa permiten asentar una fluidez de pensamiento que permite a todos participar y decir lo que piensan, logrando así la máxima implicación.

D:Steering Committee ¿Cómo cree que un comité como el de FinTech Lighthouse HUB, del que usted es miembro, dentro de un centro de investigación universitario puede contribuir de forma concreta al desarrollo de la innovación?

Lo más importante de estos comités es la posibilidad de tener un momento de puesta en común en el que la gente puede poner sus experiencias sobre la mesa, lo que ayuda a comprender los distintos conocimientos.Además, es un gran espacio donde podemos conocer empresas y nuevas ideas, que nos hacen pensar en cómo podemos encajar la misma idea en estructuras muy diferentes.Por último, el intercambio de información, experiencias y necesidades nos permite comprender qué áreas de transformación están actualmente limitadas y cómo podemos trabajar juntos para encontrar también soluciones de sistema.