D: Quali cambiamenti stanno colpendo il mercato oggi, sia quelli di più lungo periodo legati ai trend di digitalizzazione e trasformazione cliente, sia quelli legati all’impatto che il Covid-19 sta avendo su ciascuno di noi? Come sta cambiando il mercato del quale lei si occupa e quali trend futuri vede?
Prima di questa crisi, il trend di mercato relativamente al digital lending era focalizzato sullo sviluppo digitale di tipologie di credito meno rischiose del classico medio-lungo termine, prediligendo forme quali il factoring o lo sconto fattura, a supporto della rotazione dell’attivo delle imprese. Tali fattispecie creditizie risultavano inoltre più semplici da digitalizzare e industrializzare. La crisi del mercato dovuta al COVID-19 ha invece rallentato, in alcuni casi addirittura bloccato, il ciclo dell’attivo delle imprese, determinando inevitabilmente un forte rallentamento delle iniziative di digitalizzazione in ambito lending.
Inoltre, il mercato è stato interessato da un altro fenomeno importante in materia creditizia. Se prima il fabbisogno di credito trovava risposta nell’offerta di linee a medio-lungo termine assistite da garanzie, quali MCC, che assicuravano livelli di remunerazione elevati, con la crisi dovuta al COVID-19 e successivi interventi governativi strutturati per affrontarla (Decreto Cura Italia), la richiesta di credito si è spostata verso forme di credito ‘calmierate’, tali da abbattere notevolmente la remunerazione degli impeghi sottostanti.
Da ultimo, nell’ambito del settore bancario la sfida digitale richiede necessariamente un monitoraggio e utilizzo delle informazioni molto più esteso rispetto al monitoraggio umano, più tradizionale. Ciò può essere garantito attraverso l’uso di Intelligenze Artificiali che esprimono le proprie potenzialità solo in presenza di una serie storica ottimale ed efficace, questa crisi introduce un break strutturale nelle serie storiche ed affrontare il retraining dei sistemi richiede tempo e risorse esperte per inserire scenari macro.
D: Concordo, si sta lavorando molto sul tema della riprogettazione dei portafogli alla base. Riguardo alle Intelligenze Artificiali c’è invece il rischio che, addestrandole oggi, possano andare bene nel breve periodo, ma magari non nel lungo. Ora, infatti, stanno assumendo un ruolo fondamentale aziende, tipo CRIF, con basi storiche ampie.
Si esatto, ma penso che oltre a guardare alle serie storiche si debbano fare delle riflessioni approfondite su altri macro-trend in atto. Se, per esempio, guardiamo alle principali città italiane, che da sempre attraggono centinaia di lavoratori generando flussi di mobilità in ingresso, ci si dovrà preparare ad affrontare possibili inversioni di trend che, se da una lato apriranno la strada ad altre opportunità d’investimento, come la creazione di centri residenziali che permettano di avere facilities lavorative, dall’altro determineranno shock di business in altri importanti settori, come quello dell’automotive.
Ritengo infine che ci dovrà essere un ritorno alla politica industriale, all’interno della quale ripensare la produzione di alcuni beni in aree più “vicino a casa”, al fine di evitare i problemi di logistica che abbiamo avuto in questo periodo di crisi.
D: Ultimamente la politica dei regolatori è quella di sviluppare azioni attraverso le banche e sembrano esserci stimoli nel farle rispondere in maniera singola. Pensa che un approccio più condiviso tra banche e una sorta di collaborazione possa portare più valore o l’efficienza che ogni banca sta sviluppando internamente può essere sufficiente?
Ritengo che la collaborazione porti sempre valore. Ad esempio, quello che stiamo vivendo ora non è solo un problema di credito, ma anche di liquidità. Ci sono circa 2 trillion di impieghi nel mercato italiano, che vengono finanziati per circa il 70% con la raccolta a vista, il resto con titoli. Questo approccio all’erogazione del credito da parte del settore bancario potrebbe portare, senza un intervento a livello macro e a fronte del rischio di mancato ripagamento del debito che caratterizza i crediti in bonis ad altro rischio ma soprattutto i crediti deteriorati, a un problema di liquidità che possa garantire il naturale ciclo di nuovi impieghi e sostenere il sistema di accesso al credito. A copertura della necessità di nuova liquidità saranno necessari interventi strutturali a livello banche-governi, perché un sistema del credito “chiuso” non sarà sostenibile nel medio-lungo periodo.
D: Rispetto ai temi che abbiamo affrontato e a questo momento complesso, come stanno cambiando le attività all’interno della sua struttura? C'è una ridefinizione delle priorità rispetto a prima?
All’interno della Banca in cui lavoro ho ricoperto sia il ruolo di Chief Lending Officer sia quello di Chief Operating Officer e, di recente, sono stato nominato CEO dell’Istituto. In questo periodo ho dovuto garantire in primis la continuità operativa. Paradossalmente, la prima attività sulla quale ci siamo concentrati è stata legata all’accesso alla intranet aziendale e a internet nelle case dei colleghi che operavano in modalità smart. Ora sarà invece necessario uno sviluppo più consistente del sistema informatico, dato il delicato tema della sicurezza fisica e della tracciatura dei contagi.
L'operatività quotidiana in smart working, inizialmente molto diversa dalla modalità tradizionale di lavoro in presenza, si è piano piano assestata su una nuova modalità di lavorare, quella da remoto in connessione continua, sino a ritrovare le consuete performance operative di sempre.
Por otra parte, garantizar las operaciones cotidianas permite que la empresa funcione, pero no que se desarrolle y crezca. Así que lo que estamos impulsando en este momento es la productividad, no el desarrollo, y el esfuerzo empresarial que estamos haciendo afortunadamente está funcionando.
D:Steering Committee Dentro de este contexto que presenta muchos retos, ¿qué valor puede aportar a los diputados y a sus instituciones un comité como el Digital Lending HUB dentro de un contexto universitario?
Paradójicamente, dentro del mercado se necesitan nuevas capacidades de análisis de préstamos y mejores capacidades de supervisión de carteras. Es necesario enlazar con la DSP2 para entender dónde están las necesidades y demandas, de modo que haya un resultado positivo, y no negativo, para el cliente. Por lo tanto, un comité como el nuestro permite compartir ideas tanto sobre el tema de las bases de datos que pueden utilizarse como sobre el valor que pueden tener los propios datos.