Entrevista con Matteo Baido

D:¿Cree que la actual emergencia sanitaria relacionada con el Covid-19 ha obligado a las instituciones financieras a aplicar cambios o sólo ha acelerado un proceso que ya estaba en marcha?

Incluso antes de la pandemia, el sistema bancario era muy consciente de la importancia del cambio para aprovechar las oportunidades de innovación, pero sin duda esta emergencia sanitaria ha llevado a los bancos a acelerar la ejecución de proyectos con el objetivo de servir mejor a sus clientes internos y externos.

Durante este periodo, hemos asistido a la aparición de numerosas colaboraciones entre bancos y FinTech para introducir tecnologías y servicios innovadores. Estoy pensando, por ejemplo, en los motores de inteligencia artificial utilizados para procesar y extraer valor de grandes volúmenes de datos corporativos; se trata de sistemas que pueden utilizarse en diversos contextos, entre ellos: determinar la solvencia de un cliente, identificar transacciones sospechosas, pero también obtener información relevante para establecer acciones comerciales.

También se está adoptando cada vez más el paradigma Open Banking, un modelo en el que los bancos no sólo crean innovación internamente, sino que dialogan y colaboran con start-ups, instituciones de investigación, aceleradoras y proveedores de tecnología para ser más ágiles en el cambio. Prueba de ello es la creación en el seno de los bancos de estructuras organizativas específicas con la misión de gestionar las relaciones con los agentes de la cadena de innovación y, al mismo tiempo, facilitar la puesta en marcha de programas de transformación digital.

D:¿Cuáles cree que son los motores que están empujando a los bancos al cambio tras la llegada de Covid-19?

En una fase muy temprana de la emergencia, los bancos se centraron en garantizar la continuidad de la actividad de sus sucursales e instalaciones centrales. A esta fase le siguió otra en la que la innovación desempeñó un papel central para teletransformar las relaciones con colegas y clientes, tal y como requería la emergencia.

Se adoptaron desde el principio tecnologías de colaboración y comunicación entre empleados, se impulsó el uso de canales digitales propios que hasta antes de la emergencia sólo utilizaban los clientes más avispados y adquirieron gran importancia las tecnologías de videocomunicación para gestionar las relaciones a distancia entre empleados y clientes del banco.

D:En comparación con la digitalización y las acciones a largo plazo llevadas a cabo durante este periodo, ¿cree que la gente será más receptiva a la digitalización o quizás querrá volver atrás?

Este periodo ha hecho que un amplio abanico de usuarios aprecie los beneficios de los nuevos modelos digitales y servicios ofrecidos, que estoy seguro se mantendrán una vez pasada la emergencia.

El Smart Working ha sido adoptado por todos los empleados de las oficinas centrales de nuestro banco, con resultados alentadores en la productividad de los recursos, y los clientes también están apreciando los nuevos modelos de servicio basados en tecnologías digitales que les permiten interactuar con el banco de forma flexible y cómoda.

También hemos puesto en marcha estudios y análisis específicos sobre tecnologías que pueden innovar nuestra forma de trabajar y nuestra relación con los clientes, porque creemos que pueden surgir nuevas oportunidades de mejora que estamos dispuestos a probar y evaluar.

D:Así pues, está surgiendo una visión estratégica tanto de cara a los clientes como internamente. ¿Hay aspectos en los que cree que la colaboración directa entre bancos puede aportar más beneficios que una sola iniciativa que, por muy eficaz que sea, sigue estando contextualizada?

Los procesos de colaboración interbancaria son ciertamente diferentes de los que se gestionan dentro de una misma institución, que siguen las fases clásicas de análisis, propuesta y realización del proyecto.

Sin embargo, hay ámbitos en los que el cambio y la innovación pueden desarrollarse conjuntamente entre bancos en contextos no competitivos, aportando beneficios sustanciales. Pienso, por ejemplo, en los procesos interbancarios en los que intervienen varias instituciones y en los que se puede trabajar conjuntamente para lograr mejoras sistémicas.

D: Steering Committee Dentro de esta visión, ¿cómo cree que un comité como el del FinTech Lighthouse HUB, en un contexto universitario, puede aportar valor añadido a sus instituciones miembro?

Los centros de investigación universitarios tienen la ventaja de poder estudiar y sacar a la luz dinámicas interesantes para entender las tendencias de innovación.AML También los considero importantes para facilitar el contacto y la comparación entre profesionales del sector y pueden servir para crear grupos de investigación y trabajo sobre temas comunes a los que se enfrentan todos los bancos, como o la identidad digital.

La colaboración interbancaria en determinadas iniciativas también permite conseguir economías de escala, lo que hace ventajoso probar e implantar soluciones tecnológicas que puedan ser utilizadas por varios bancos.