IA - PLANTILLA DIGITAL: ¿CUÁLES SON LOS RETOS PARA LA GESTIÓN DE PERSONAL?

En el sector financiero, la adopción de la inteligencia artificial está entrando en una fase más madura, en la que la capacidad de replantearse el trabajo, las competencias y los modelos operativos se vuelve cada vez más urgente. La «IA - Digital Workforce» representa precisamente esta evolución: la integración progresiva entre el capital humano, las herramientas digitales, la automatización inteligente y los sistemas de apoyo a la toma de decisiones en los procesos de las entidades financieras.

Los bancos, las aseguradoras y otros operadores del mercado se enfrentan hoy en día a un contexto caracterizado por una presión competitiva cada vez mayor, la aceleración tecnológica, la complejidad normativa y la necesidad de mejorar la productividad y la calidad del servicio. En este escenario, la inteligencia artificial está adquiriendo un papel cada vez más relevante también en las actividades internas, los modelos de colaboración, la gestión de competencias y la experiencia de los empleados.

La verdadera discontinuidad radica en el paso de una lógica de experimentación puntual a una transformación más amplia de la plantilla. La IA se incorpora a los equipos en forma de asistentes virtuales, herramientas de gestión del conocimiento, plataformas de aprendizaje personalizado, análisis para la gestión de competencias y soluciones de automatización que respaldan las actividades operativas. Sin embargo, el valor generado depende de la capacidad de las instituciones para integrar la tecnología, la gobernanza, los datos y la cultura organizativa en un diseño coherente.

De la digitalización de los procesos a la fuerza de trabajo aumentada

La IA —Digital Workforce— se sitúa entre las tendencias endógenas más relevantes para el sector financiero, ya que incide directamente en los modelos organizativos y en las capacidades internas de las instituciones. Su adopción modifica la forma en que las personas acceden a la información, toman decisiones, colaboran con otras funciones y desarrollan nuevas competencias. Por lo tanto, esta tendencia no se limita a la mejora de la eficiencia operativa, sino que incide en la calidad del trabajo y en la capacidad de la organización para adaptarse a un contexto en constante evolución.

Según la evaluación de los expertos sobre las Tendencias Digitales para 2026, la IA —Digital Workforce— tiene un impacto significativo, sobre todo en aquellas áreas en las que ya existen infraestructuras de datos, competencias digitales y procesos suficientemente maduros. La « Advanced Analytics » y las «Digital Claims» se perfilan como ámbitos especialmente expuestos a esta tendencia: el primero, por su mayor familiaridad con los datos, los modelos y las herramientas analíticas; el segundo, por el potencial de la automatización y la IA para reducir los tiempos de gestión, optimizar los procesos y mejorar la experiencia del cliente.

No obstante, el proceso de adopción sigue siendo desigual. Las áreas más avanzadas ya están experimentando formas de colaboración entre personas y máquinas, mientras que otras funciones aún deben consolidar las condiciones necesarias: calidad de los datos, interoperabilidad de los sistemas, competencias digitales generalizadas, medidas de seguridad y modelos de gobernanza de la IA. En este sentido, la preparación no depende exclusivamente de la disponibilidad tecnológica, sino de la capacidad organizativa para acompañar el cambio.

Las metacompetencias se convierten en el verdadero factor de escalabilidad

Uno de los aspectos más relevantes que se desprenden de los estudios Cetif se refiere al papel de las competencias en la transformación de la plantilla. La implantación de la IA exige competencias que van más allá de la mera dimensión técnica: cobran especial importancia las metacompetencias, es decir, la capacidad de aprender de forma continua, analizar el contexto e interpretar de manera crítica los resultados generados por los sistemas inteligentes.

El departamento de RR. HH. asume un papel cada vez más estratégico en este proceso, contribuyendo al diseño de los modelos de trabajo, a la identificación de competencias y al acompañamiento de la transformación. El 87 % de los profesionales especializados en análisis de datos de RR. HH. trabaja en la Dirección de RR. HH.: un dato que pone de manifiesto la progresiva internalización de las competencias analíticas en la gestión de personas y refuerza la capacidad de interpretar los datos de RR. HH. con mayor adecuación a las dinámicas organizativas.

El modelo organizativo también evoluciona hacia formas más integradas. De hecho, el 63 % de las organizaciones ha introducido equipos multifuncionales, lo que confirma la superación progresiva de los silos tradicionales. La gobernanza de RR. HH., la coordinación, la gestión del cambio y las iniciativas digitales se convierten en ámbitos en los que diferentes competencias deben trabajar conjuntamente para integrar la IA en los procesos organizativos.

La gobernanza, la cultura y la flexibilidad organizativa impulsan la adopción

La IA —la fuerza de trabajo digital— requiere líderes capaces de acompañar el cambio, modelos organizativos colaborativos y mecanismos de gobernanza adecuados. La transformación implica una revisión de las funciones, las responsabilidades, los controles y las formas en que las personas interactúan con los sistemas inteligentes.

El gasto en TI destinado a la función de RR. HH. registrará un crecimiento del 5 % en 2025, lo que confirma que las inversiones digitales en RR. HH. siguen una lógica cada vez más orientada a los casos de negocio, el retorno de la inversión previsto y la sostenibilidad económica. Este dato indica una fase de adopción más mesurada, en la que las tecnologías de RR. HH., la IA y la IA generativa se evalúan también por su capacidad para generar valor organizativo a lo largo del tiempo.

La gobernanza se convierte, por tanto, en una condición habilitadora. Se necesitan políticas claras, control de la calidad de los datos, responsabilidades bien definidas sobre los resultados generados por la IA y procesos de gestión del cambio que hagan que su adopción resulte comprensible y viable para las personas. Sin estos elementos, la IA corre el riesgo de quedar relegada a iniciativas locales, con un impacto limitado en los modelos operativos.

La IA generativa llega a la fábrica de software

Otro ámbito de evolución es la aplicación de la IA generativa al desarrollo de software. Según el CIO Strategy HUB, la IA generativa se está introduciendo en el sector del software, sobre todo para apoyar la evolución del parque de aplicaciones. Los ámbitos de mayor valor son el mantenimiento de aplicaciones, la documentación técnica y los nuevos desarrollos, donde la IA puede reducir la dispersión de los conocimientos técnicos, acelerar las actividades operativas y reforzar la supervisión de los sistemas heredados.

Esta perspectiva resulta especialmente relevante para el sector financiero, caracterizado por arquitecturas complejas, sistemas centrales que siguen estando muy controlados y una presión creciente para modernizar las aplicaciones. En el ámbito del mantenimiento de aplicaciones, la IA generativa puede ayudar a comprender los sistemas estratificados y facilitar las intervenciones correctivas o de mejora. En la documentación técnica, contribuye a que el conocimiento sea más accesible y transferible. En los nuevos desarrollos, permite una mayor rapidez en las actividades de programación, pruebas y validación.

El significado desde el punto de vista de la gestión es claro: la IA —Digital Workforce— también tiene que ver con la capacidad tecnológica de la organización. Los desarrolladores, los analistas funcionales y los equipos de TI evolucionan hacia funciones más orientadas a la supervisión, la coordinación y el control de calidad, mientras que la IA generativa se convierte en una herramienta integrada en los procesos de entrega.

Hacia una plantilla más adaptable, consciente y basada en datos

A medio y largo plazo, la «fuerza de trabajo digital basada en la IA» estará cada vez más ligada a la capacidad de las instituciones financieras para crear organizaciones centradas en las competencias, en las que los puestos, las trayectorias profesionales y los modelos de aprendizaje evolucionen al mismo tiempo que las tecnologías. La adopción de la IA deberá abordarse como un proceso de transformación que abarque los procesos, la gobernanza, el liderazgo y la cultura empresarial.

Las instituciones más maduras serán aquellas capaces de encontrar el equilibrio entre la automatización y el criterio humano, la productividad y la responsabilidad, la personalización y el control. La implantación de la IA en los procesos internos exigirá normas claras en materia de seguridad, privacidad, calidad de los datos, transparencia de los resultados y supervisión humana, sobre todo en los contextos que afectan a las personas, a los clientes y a las decisiones delicadas.

La IA —Digital Workforce— marca, por tanto, el inicio de una etapa en la que la ventaja competitiva dependerá de la capacidad de integrar la inteligencia artificial en el trabajo diario. La IA ya forma parte del equipo en muchas organizaciones: el reto consistirá en convertirla en una capacidad estable, regulada y orientada a la generación de valor sostenible.